作者：裴志强 樊瑞芬
2022年是国企改革三年行动的攻坚之年、收官之年。内蒙古超高压供电公司以党的十八大以来国企改革“1+N”系列文件及三年行动方案为依据和执行规范，不断把国企改革工作推向纵深，为决战决胜国企改革三年行动提供坚强的保障。
按照集团公司国企改革三年行动的统一部署，对标检视国企改革任务，深入开展国企改革任务落实情况评估自查，以“国企改革三年行动‘百日攻坚’方案、国企改革三年行动任务完成情况及推进计划表、国企改革三年行动任务销号清单、‘日推进、周调度、月考核’的闭环管控机制、跟踪改革任务进展的汇报协同机制、专项工作组督导检查和监督检查全过程管控机制和改革任务专项宣传机制”为主要载体，统筹推进33项国企改革任务，全面打响国企改革三年行动“攻坚战”。
头雁领航，群雁齐飞，党建引领明确改革方向
改革的背后是制度体系、规程机制的重塑与重构，是从理论到实践的探索和前行。突出“党建引领推动改革质效”的关键招式，以“头雁”领航，“群雁”齐飞的态势，充分发挥全面深化国企改革在构建新发展格局中的关键作用，凝聚改革攻坚的强大合力，推动国企改革任务落到实处、取得实效。
公司党委始终坚持践行国企改革的首要任务是深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展和党的建设的重要论述，坚持完善中国特色现代企业制度，发挥企业党委把方向、管大局、保落实的领导作用。通过印发实施《党委会议第一议题制度》 《党委前置审议事项清单》 《“三重一大”民主决策制度》等制度，优化、完善企业党委决定重大事项和前置研究讨论的重大经营管理事项、程序要求及在执行、监督等环节的行权方式，确立“两表四方案六清单”工作思路，强化党委中心组示范引领，深入开展专题学习，把学习成果运用到国企改革三年行动中来。
公司党委高度重视加强国有企业党的领导和党的建设工作，全面落实企业跟进督办制度；按照《深化“四强四优”创建 提升党建工作质量实施方案》要求，细化具体落实措施，持续推进党建与生产经营工作深度融合；建立国有企业全面推行党组织书记抓基层党建述职评议，开展党建工作责任制考核；严格履行企业党委意识形态工作责任制，加强意识形态阵地管理，强化社会主义核心价值观和铸牢中华民族共同体意识教育；积极践行不忘初心、牢记使命长效工作机制，推动国有企业不断增强“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，进一步健全理论学习机制，完善政治体制机制，落实整改常态化机制。持续深入推进全面从严治党，完善和落实全面从严治党责任制度，推动党委主体责任、书记第一责任人责任和纪委监督责任贯通联动、一体落实。
车轮循迹，同向而行，制度机制形成攻坚动能
内超供电公司依托集团公司战略规划架构，把规划分解内容和国企改革三年行动任务贯穿结合。按照“十四五”规划落实方案，以改革成效推动电网发展规划、电网建设等17个方面规划形成指导清单，推动闭环落地。
大力推进管理体系和管理能力现代化建设。以集团公司对标工作要求为遵循，结合公司实际，以“横向提质管理，纵向深化业务”为目标，立足“三个阶段”，建立“两层三级”对标模式。通过制定对标计划、设立目标指标、深化成果应用等方式，扎实开展内外部对标，助推标准制度体系、组织责任体系、执行评价体系等健全完善，持续赋能管理提升。
持续完善中国特色现代企业制度建设。以改革为契机，将健全企业内部制度体系作为推动企业经营管理的重要抓手，剔除不适用技术标准353项，完成168项管理标准的修订，针对三项制度改革后岗位及职能职责变化情况对298 项工作标准进行了全面修订。同时，探索融合内控、合规体系，试点形成标准线上全生命周期管理模式，推动企业规范、高效、安全发展。
布局如棋，畅通循环，结构调整筑牢改革根基
以改革为契机，稳步构建以新能源为主体的新型电力系统布局。加强投资计划管理，保障固定资产投资项目推进，2021年完成固定资产投资9.66亿元，是年初计划的133%，2022年继续推进伊和乌素等四项工程列入年度政策性保障资金。结合年度规划完成情况制定评估分析报告，为公司投资计划落地提供决策参考。
大力推动数字化转型升级。构建“四位一体”科技创新体系，着力提升公司科技创新能力；加大年度研发投入，完善协同创新体系；加强关键核心技术攻关、科研成果转化应用；统筹推进科技创新、管理创新、职工创新，以“数字化”转型为契机，探索形成“三创融合”典型做法，提升企业自主创新效能。配合集团公司完成首个基于云计算的生产管理数字应用平台建设，完成15座变电站辅助监控系统建设。
落实政策要求，优化公司发展结构布局，深入推进“僵尸企业”处置工作。坚持以“安全稳定优先、合法合规操作、实事求是推进、客观公正解决”的工作目标，制定“压减”专项工作方案和推进台账，聚焦环节困难点，建立多维度动态管控模式，形成检查跟踪、质量复核和考核激励等多项工作机制，于2022年1月完成公司五户子企业的压减工作。
加快剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题，为国有企业公平参与市场竞争创造条件。坚持以“决不把历史遗留问题再留给历史”的责任担当，统筹规划“三供一业”分离移交工作，制定常态化推进会例会协同机制，与项目接收方共同商议探讨推进过程中遇到的困难和需要解决的问题，定期组织落实推进关键环节、重点任务，目前公司已实现“三供一业”的分离移交。
因势利导，健全体系，市场机制注入改革活力
健全市场化经营机制。大力推行经理层成员任期制和契约化管理，全面推进用工市场化，完善市场化薪酬分配机制，调整优化工资总额管理方式，深化企业内部分配制度改革，建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制，薪酬分配向作出突出贡献的人才和一线岗位倾斜。建立内部人力资源市场制度，构建员工合理流动和退出机制。采用年度绩效工资按组织绩效结果差异化分配制度，月度绩效工资分配固定比例的绩效工资按季度调整考核发放。推行分级分类公开招聘，大力推行员工公开招聘、管理人员竞争上岗、末位调整和不胜任退出等制度。健全公司有关人才管理制度和工作机制，加大优秀年轻干部、人才培养选拔力度，建立动态更新的优秀年轻干部备用人选信息库。结合企业内部实际情况，在全员绩效考核、内部人力资源市场、岗位胜任能力评价等重点环节，以市场化经营机制发展为导向，凝聚国企改革的智慧。
内蒙古超高压供电公司以高度的政治责任感和历史使命感，准确把握自治区“两个屏障”“两个基地”“一个桥头堡”的战略地位，在探索以生态优先、绿色发展为导向的高质量发展新路子上充分发挥国有企业的引领带动作用，利用好改革创新发展的新机遇，充分汲取蒙电发展历程中的智慧经验，将现代企业管理活力注入内部经营管理，在改革创新的“土壤”下，培育出改革质效“果实”。
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